Frica și leadershipul nu fac casă bună împreună. Micromanagementul poate duce la burnout și la lipsă de inovație în echipă

Rezultatele sunt vizibile în numeroase companii. Managerii ajung să lucreze până târziu în noapte. Angajații așteaptă aprobări chiar și pentru decizii minore. Iar proiectele avansează mai greu decât ar fi necesar. În loc ca delegarea să elibereze timpul liderului și să dezvolte oamenii din echipă, lipsa încrederii produce blocaje și reduce eficiența întregii organizații, scrie Laial Murad, psiholog și coach, pentru businessedge.ro.

„Și atunci, dacă micromanagementul este dezavantajos atât pentru echipă cât și pentru liderul ei, apare întrebarea: de ce se întâmplă asta?”, este întrebarea autoarei. 

De unde vine nevoia permanentă de control

Explicațiile pentru un astfel de comportament țin de personalitatea managerilor, dar și de contextul cultural în care s-au format organizațiile românești. Țara noastră se numără printre statele europene în care ierarhia este acceptată într-o măsură mai mare decât în multe alte țări occidentale. În același timp, societatea românească manifestă o nevoie ridicată de predictibilitate și de reguli clare. Într-un astfel de context, oamenii tind să considere că deciziile importante trebuie luate de cei aflați în vârful ierarhiei.

„Ani la rând am funcționat într-un sistem în care decizia venea de la vârf, iar greșelile se plăteau scump. Chiar dacă mediul economic s-a schimbat radical după 1989, multe dintre reflexele culturale au rămas”, a mai scris Laial Murad.

De aceea s-a consolidat ideea că un manager bun este cel care controlează tot ceea ce se întâmplă în echipă. În realitate, spun specialiștii, controlul excesiv nu produce performanță. ci încetinește procesele și reduce responsabilizarea angajaților.

De ce un specialist foarte bun nu devine automat un manager bun

O altă explicație ține de modul în care sunt promovate cadrele de conducere în multe companii. De cele mai multe ori, cei mai buni specialiști sunt recompensați cu o funcție de management. Cel mai bun programator ajunge să conducă o echipă de dezvoltare, cel mai performant agent de vânzări devine director comercial, iar un contabil cu rezultate excelente poate fi promovat în funcția de director financiar.

„La prima vedere pare logic. În realitate însă, rolul de manager este unul cu totul diferit de rolul specialistului. Un specialist este apreciat pentru ceea ce face el însuși. Un manager este apreciat pentru ceea ce reușește să facă echipa sa. Iar această tranziție este mai dificilă fără training”, a mai notat Laial Murad. 

Micromanagementul apare din teamă, nu din rea-voință

Puțini lideri își propun în mod conștient să își controleze excesiv echipa. În cele mai multe cazuri, comportamentul apare ca răspuns la nesiguranță.

„Uneori este frica de a pierde controlul. Alteori este perfecționismul. Sau teama că un proiect va ieși prost și responsabilitatea finală va cădea tot pe umerii managerului”, continuă autoarea. 

În psihologie se vorbește și despre sindromul impostorului. Este vorba despre un fenomen prin care o persoană are impresia că nu merită poziția ocupată și încearcă permanent să demonstreze că este suficient de competentă. „În toate aceste situații, controlul excesiv devine un mecanism de apărare. Problema este că ceea ce îi oferă managerului o senzație temporară de siguranță creează costuri uriașe pentru echipă”, conform lui Laial Murad.

Costul controlului excesiv

Micromanagementul nu consumă doar timp, ci și energie. Atunci când fiecare document trebuie verificat de mai multe ori, fiecare decizie are nevoie de aprobare. Iar angajații simt că sunt monitorizați permanent, nivelul de stres crește inevitabil.

„Nu este întâmplător faptul că studiile recente arată niveluri îngrijorătoare de burnout în România. O parte importantă din această problemă are legătură cu lipsa autonomiei și presiunea”, consideră psihologul. 

Efectele nu îi afectează doar pe angajați. Managerul care încearcă să controleze fiecare activitate ajunge, la rândul său, să fie suprasolicitat. Agenda îi este ocupată de probleme operaționale, iar timpul destinat strategiei, dezvoltării echipei și planificării dispare aproape complet. 

„Micromanagementul este o alergare continuă fără o direcție reală. Practic alergi de colo colo fără să atingi un scop sau să rezolvi problemele reale ale echipei sau companiei. Asta se întâmplă în general, atunci când motivația acțiunilor noastre este fuga de ceva, și nu fuga către ceva. Cu alte cuvinte, dacă luăm în mod constant decizii bazate pe ceea ce vrem să evităm, nu vom simți niciodată că am reușit, că am realizat ceva. Deciziile și acțiunile noastre trebuie să fie bazate pe dorințe, obiective, nu frică”, completează Laial Murad.

De ce autonomia stimulează creativitatea

Psihologia organizațională arată de zeci de ani că oamenii devin mai creativi atunci când beneficiază de autonomie și de un climat în care pot experimenta fără teama unor sancțiuni pentru fiecare greșeală. Creativitatea nu apare într-un mediu lipsit de reguli, dar nici într-unul în care fiecare pas este atent supravegheat. Ea se dezvoltă atunci când obiectivele sunt clare, iar angajații au libertatea de a decide cum ajung la rezultat.

„În timp, echipa învață un lucru simplu: cel mai sigur este să aștepți indicații. Iar într-o astfel de cultură, inovația dispare aproape complet. De aceea cele mai performante echipe nu sunt neapărat cele cu cei mai inteligenți oameni, ci cele în care oamenii se simt suficient de în siguranță încât să gândească, să propună și să greșească fără teamă”, spune apoi psihologul.

Delegarea nu înseamnă renunțarea la control

Una dintre cele mai răspândite concepții greșite este că managerul are doar două variante, fie controlează tot, fie renunță complet la control. În realitate, delegarea eficientă presupune schimbarea modului în care este exercitat controlul. Accentul nu mai cade pe verificarea fiecărui pas, ci pe stabilirea unor obiective clare, a criteriilor de succes și a unor momente de evaluare a progresului.

„Un manager bun nu spune oamenilor fiecare pas pe care trebuie să îl facă. El clarifică obiectivul, definește criteriile de succes, stabilește momentele de verificare și oferă sprijin atunci când este nevoie. Diferența pare subtilă, dar efectele sunt uriașe: oamenii se relaxează, Încrederea crește, implicarea crește, eficiența crește. Iar managerul poate să se ocupe de ceea ce ar trebui să facă de fapt: strategie, dezvoltarea oamenilor și direcția echipei”, scrie Laial Murad.

Schimbarea trebuie să înceapă din modul în care sunt formați liderii

Managementul nu ar trebui tratat ca o simplă recompensă pentru performanța tehnică. Conducerea unei echipe presupune competențe diferite de cele necesare unui specialist, iar nu orice expert își dorește sau este pregătit să coordoneze oameni.

De aceea, promovarea într-o funcție de management ar trebui însoțită de programe de formare, mentorat și dezvoltarea abilităților de leadership. În lipsa acestora, riscul ca noii manageri să recurgă la control excesiv și micromanagement rămâne ridicat, iar efectele sunt resimțite atât de echipe, cât și de întreaga organizație.

„A conduce oameni este o profesie diferită, care necesită competențe diferite. Nu toți experții trebuie să devină manageri. Iar cei care aleg acest drum au nevoie de pregătire reală alături de promovare”, conchide psihologul.

Propunerea noastră

Îți mulțumim că ai citit materialul până la capăt! Avem o propunere win‑win: tu câștigi informații, noi câștigăm prieteni. 

📩 Înscrie‑te pe canalul nostru de WhatsApp. Aici găsești reportaje și analize care explică ce se întâmplă cu lumea din jurul nostru. 

📌 Și dacă vrei să fii la curent cu știrile și în social media, urmărește-ne pe Facebook. Enjoy!